Ροή
Από το βρεφικό στάδιο το 2009 και στη συνέχεια τις κομβικές αλλαγές από το 2017 και μετά, η ελληνική αγορά κόκκινων δανείων και η λειτουργία των Servicers αποτελούν σήμερα το «κλειδί» για την οριστική εξυγίανση της ελληνικής οικονομίας, με τη διευθέτηση των οφειλών φυσικών προσώπων και επιχειρήσεων. Καθώς η αγορά των ελληνικών NPLs έχει περάσει στο στάδιο της ωρίμανσης, οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει η διαχείρισή τους είναι πλέον διαφορετικές και παράλληλα, οι ευκαιρίες που αναδεικνύονται πολύ περισσότερες.
«Θα αρχίσουμε να βλέπουμε όλο και περισσότερο προσέλκυση σημαντικού ενδιαφέροντος από funds του εξωτερικού όχι μόνον για τα δάνεια ως “collateral play”, αλλά και για επιχειρηματικές ευκαιρίες που θα προκύπτουν μέσω της εξυγίανσης επιχειρήσεων. Το αναπτυξιακό “story” της ελληνικής οικονομίας έχει πλέον διαδοθεί, και άρα οι προσδοκίες για τη δημιουργία υπεραξιών από σωστά δομημένα deals είναι μεγάλες. Για αυτά τα “καλά” deals θα βλέπουμε όλο και εντονότερο ανταγωνισμό», λέει ο κ. Γιώργος Παυλάτος, Senior Partner της OCTANE Management Consultants. Μιλώντας στο insider.gr, ο κ. Παυλάτος αναφέρεται στους «σταθμούς» που καθόρισαν την εξέλιξη της ελληνικής αγοράς NPLs, στις εφεξής προοπτικές στην αγορά της διαχείρισης και τις προκλήσεις που αναδύονται, ειδικά στη διαχείριση των δανείων μικρομεσαίων επιχειρήσεων, τονίζοντας ότι η σωστή διαχείριση θα πρέπει να βγάλει από την αγορά τις εταιρείες-ζόμπι και να επιτρέψει είτε την είσοδο νέων, είτε τη λειτουργία των υφιστάμενων με πραγματικούς όρους αγοράς.
- Η Octane παρακολουθεί την αγορά των ελληνικών κόκκινων δανείων ήδη από το 2009, όταν είχε ξεσπάσει η παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση αλλά ακόμη το πρόβλημα των NPLs δεν είχε γιγαντωθεί, θα έλεγα σχεδόν δεν είχε απασχολήσει την ελληνική αγορά. Πόσο έχουν αλλάξει τα πράγματα έκτοτε και ποια κρίνετε ως τα κομβικά σημεία στην πορεία μέχρι σήμερα;
Η OCTANE ιδρύθηκε το 2007 και ήδη από το 2009 - μία εποχή που ακόμη δεν είχε γίνει πλήρως ξεκάθαρο το απόλυτο μέγεθος του προβλήματος- ξεκίνησε την ενασχόλησή της με τα κόκκινα δάνεια, υποστηρίζοντας Τράπεζες στο να δημιουργήσουν αποτελεσματικές δομές διαχείρισης των δανείων αυτών. Η αγορά βρισκόταν τότε σε βρεφική κατάσταση, με πολλές Τράπεζες να μην διαθέτουν στοιχειωδώς τις δομές που θα τους επέτρεπαν να διαχειριστούν αποτελεσματικά και με μαζικό τρόπο οποιοδήποτε ουσιαστικό όγκο καθυστερήσεων.
Από αυτή την έγκαιρη εμπλοκή μας με θέματα λειτουργίας, οργάνωσης και αποδοτικότητας δομών διαχείρισης καθυστερήσεων, το 2016 βρεθήκαμε παράλληλα να υποστηρίζουμε κάποιους από τους πρώτους παίκτες στην αγορά των Servicers, οι οποίοι προσπαθούσαν να διαχειριστούν την πολυπλοκότητα του αδειοδοτικού πλαισίου του Ν.4354/2015. Έχοντας την εμπειρία του πλαισίου από την πλευρά του αιτούντα, επιλεγήκαμε από την Τράπεζα της Ελλάδος για να υποστηρίξουμε στον ανασχεδιασμό του αδειοδοτικού πλαισίου, με προτάσεις που οδήγησαν στις αλλαγές που εφαρμόστηκαν το 2017, απλουστεύοντας το πλαίσιο και οδηγώντας στη ραγδαία ανάπτυξη της αγοράς των servicers.
Σήμερα συνεχίζουμε να υποστηρίζουμε έναν σημαντικό αριθμό παικτών της αγοράς σε θέματα στρατηγικής, βελτίωσης αποδοτικότητας και κανονιστικής συμμόρφωσης.
Είναι ξεκάθαρο ότι η αγορά του 2009 δεν έχει καμία σχέση με την αγορά του 2016, και αυτή του 2016 δεν έχει καμία σχέση με αυτή του 2021.
Το 2009 η αγορά βρισκόταν σε βρεφικό στάδιο. Ήταν ελάχιστοι οι παίκτες που είχαν οποιαδήποτε εμπειρία και στημένες δομές για τη διαχείριση καθυστερήσεων στη λιανική, ενώ στο wholesale υπήρχε έως και άρνηση όταν άρχισαν να εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια προβλημάτων στις αποπληρωμές, με το “extend and pretend” τελικά απλώς να χειροτερεύει τόσο την έκθεση των τραπεζών, όσο και τη θέση και τις προοπτικές ανάκαμψης των εταιρικών δανειοληπτών.
Το 2016 η Τραπεζική αγορά είχε πια βιώσει απανωτά σοκ, και η διαχείριση των NPLs είχε περάσει για τα καλά από «ταμπού» σε “core business”. Υπήρχε πια αρκετή διεθνής εμπειρία, και ο δρόμος προς τα εμπρός, αλλά και τα εργαλεία που χρειάζονται, είχαν γίνει πια σαφή. Παρ’ όλα αυτά, ήταν η αλλαγή του 2017 στο αδειοδοτικό πλαίσιο που τελικά οδήγησε στην αύξηση του αριθμού αδειοδοτήσεων και δημιούργησε μια ζωντανή αγορά, η οποία ήταν απαραίτητη για την ουσιαστική έναρξη των portfolio deals.
Αν θα έπρεπε να διαλέξω κάποια κομβικά σημεία όλων αυτών των ετών, αυτά θα ήταν επιγραμματικά τα παρακάτω:
- Δημιουργία των πρώτων μεγάλων Τραπεζικών εκκαθαρίσεων (ΑΤΕ, ΤΤ, 2012 – 2013): Οι πρώτες μονάδες στην αγορά με βασικό αντικείμενο τη διαχείριση NPLs.
- Δημιουργία εξειδικευμένων μονάδων διαχείρισης NPLs στις συστημικές Τράπεζες (2013 – 2014): Η πρώτη έμπρακτη συνειδητοποίηση ότι το πρόβλημα είναι εδώ για να μείνει και απαιτεί σοβαρούς πόρους και εξειδίκευση, ενώ προηγουμένως αποτελούσε μάλλον «δυσμενή» μετακίνηση.
- Ανασχεδιασμός αδειοδοτικού πλαισίου Servicers (2017): Το «ξεκλείδωμα» της αγοράς των Servicers, η οποία ήταν προφανώς απαραίτητη για το αντίστοιχο «ξεκλείδωμα» των portfolio transactions. Δεν είναι τυχαίο ότι οι συναλλαγές χαρτοφυλακίων ουσιαστικά ξεκίνησαν στο δεύτερο μισό του 2017, όταν πια είχε γίνει ξεκάθαρο ότι θα υπάρξει μια λειτουργική, ανταγωνιστική αγορά servicing.
- Project Eclipse (2017): Η πρώτη πώληση χαρτοφυλακίου από συστημική Τράπεζα.
- Project Solar (2017): Η πρώτη δομημένη απόπειρα για την ενιαία διαχείριση των κοινών πιστωτών σε επιχειρηματικά χαρτοφυλάκια των συστημικών Τραπεζών – ένα τολμηρό εγχείρημα για ένα διαχρονικά μεγάλο πρόβλημα, με περιορισμένο, δυστυχώς, αποτέλεσμα.
- Project Amoeba (2018): Η πρώτη πώληση χαρτοφυλακίου με εξασφαλίσεις, και παράλληλα και η πρώτη μεταβίβαση άδειας servicer.
- Project Galvin (2019): Το hive-down του πρώην RBU της Τράπεζας Πειραιώς, η δημιουργία εταιρείας servicing και η εξαγορά της από την Intrum, οδηγώντας στη δημιουργία του πρώτου mega-servicer
- Ψήφιση Σχεδίου Ηρακλής (2019): To εργαλείο που επέτρεψε την μαζική μετακίνηση χαρτοφυλακίων εκτός των τραπεζικών ισολογισμών.
- Project Cairo (2020): H πρώτη συναλλαγή με χρήση του «Ηρακλή», και δημιουργία ενός ακόμη mega-servicer.
- Πλέον, η αγορά των ελληνικών NPLs έχει ξεπεράσει το νηπιακό στάδιο και έχει ωριμάσει. Ποιες προκλήσεις έχει να αντιμετωπίσει εφεξής, καθώς θα ωριμάζει συνεχώς;
Η αγορά πράγματι έχει αρχίσει να ωριμάζει. Ωστόσο δεν πρέπει να νομίζουμε ότι επειδή οι απαιτήσεις έχουν μεταφερθεί εκτός των τραπεζικών ισολογισμών το πρόβλημα έχει τελειώσει. Το ιδιωτικό χρέος εξακολουθεί να υφίσταται, ωστόσο πλέον αποτελεί πεδίο δράσης των Servicers αντί των Τραπεζών. Οι μεγάλες προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει η αγορά αφορούν, λοιπόν, κυρίως τους Servicers.
Ενδεικτικά από τις προκλήσεις που θα αντιμετωπίζει η αγορά των NPLs όσο θα ωριμάζει, θα αναφέρω τα εξής:
- Διαχείριση «δύσκολων» κατηγοριών δανείων: Μέχρι στιγμής η αγορά έχει ασχοληθεί κατά κύριο λόγο με τις «εύκολες» κατηγορίες δανείων, ξεκινώντας από τις ανεξασφάλιστες οφειλές, και στη συνέχεια με τις οφειλές που φέρουν «καλές» εξασφαλίσεις ακίνητης περιουσίας. Η πρόκληση θα είναι η μαζική και αποτελεσματική διαχείριση «μέσων» στεγαστικών δανείων και δανείων μικρών και μικρομεσαίων επιχειρήσεων.
- Αποτελεσματική διαχείριση REOs: Η συγκέντρωση σημαντικών αριθμών ακινήτων από τις Τράπεζες και τους Servicers δημιουργούν προκλήσεις στον τρόπο που αυτά μπορούν να έρθουν στην αγορά. Θα απαιτηθεί πολύ προσεκτική διαχείριση, με την παράλληλη ελπίδα της συνολικής και μακρόχρονης ανάκαμψης της αγοράς, για να εξαχθεί η αξία από αυτά τα assets χωρίς προβλήματα – αλλιώς σύντομα θα μιλάμε για NPAs (non-performing assets) αντί για NPEs.
- Επίτευξη στόχων business plans τιτλοποιημένων χαρτοφυλακίων: Ειδικά με την επίπτωση της πανδημίας, η επίτευξη των στόχων απόδοσης των χαρτοφυλακίων που τιτλοποιήθηκαν μέσω του Ηρακλή έχει καταστεί σημαντικά δυσκολότερη, με κίνδυνο την παραβίαση των performance covenants, την πιθανή αντικατάσταση του εκάστοτε servicer και τελικά τη δυνητική κατάπτωση των εγγυήσεων του Ελληνικού Δημοσίου. Οι εμπλεκόμενοι σε αυτή τη διαδικασία –servicers και εποπτικές αρχές- θα πρέπει να βρουν λύσεις που θα αυξάνουν τόσο την απόδοση, όσο και θα επιτρέπουν μια μεγαλύτερη ευελιξία.
- Αλλαγές στην αγορά των Servicers: Είναι βέβαιο ότι τα επόμενα 2-3 χρόνια θα δούμε ανακατατάξεις στην αγορά των Servicers, με κάποιους παίκτες να αποχωρούν από την αγορά (κάτι που έχει ήδη ξεκινήσει). Παράλληλα, θα είναι ενδιαφέρον να δούμε με ποιον τρόπο πιθανώς θα επεκταθεί και το πεδίο δράσης των εταιρειών και σε άλλες αγορές – π.χ. οφειλές από Υπηρεσίες Κοινής Ωφέλειας που ήδη έχει προβλεφθεί από το ρυθμιστικό πλαίσιο (τουλάχιστον για τις οφειλές ηλεκτρικού ρεύματος), ωστόσο μόνο ένας παίκτης έχει δραστηριοποιηθεί.
- Πάνω από 20 εταιρείες διαχείρισης λειτουργούν αυτή τη στιγμή στη δευτερογενή αγορά NPLs. Πόσες θα «σηκώσει» τελικά η αγορά;
Αυτό είναι ένα θέμα που έχει συζητηθεί πολύ από τις αρχές της ουσιαστικής ανάπτυξης της αγοράς το 2017. Πολλοί θεώρησαν ότι η μεγάλη αύξηση του αριθμού των servicers μπορεί να είναι προβληματική, ωστόσο εμείς πάντοτε υπενθυμίζαμε ότι δεν πρέπει να γίνονται παραλληλισμοί μεταξύ Servicers και Τραπεζών. Οι Servicers δεν «κουβαλάνε» πιστωτικό κίνδυνο στους ισολογισμούς τους όπως μία Τράπεζα, αλλά απλώς προσφέρουν μία υπηρεσία. Ο κάθε ενδιαφερόμενος θα πρέπει να είναι ελεύθερος –εφόσον πληροί τα κριτήρια φερεγγυότητας και κανονιστικής συμμόρφωσης- να επιχειρήσει και να κριθεί από την αγορά, παίρνοντας το ανάλογο επιχειρηματικό ρίσκο.
Αυτή τη στιγμή πράγματι υπάρχουν 25 αδειοδοτημένοι servicers, που δεδομένης της δομής της αγοράς φαντάζουν πολλοί. Από αυτούς, εκτιμούμε ότι είναι λίγο περισσότεροι από 10 αυτοί που έχουν κάποια ουσιαστική δραστηριότητα, με χαρτοφυλάκια υπό διαχείριση. Υπάρχουν οι 3 “mega-servicers” που δημιουργήθηκαν από τα hive-downs των Τραπεζών, 2 μεσαίου μεγέθους “challengers” (ο ένας εκ των οποίων είναι και ο μεγαλύτερος ουσιαστικά ανεξάρτητος παίκτης από αγοραστές χαρτοφυλακίων), και μια σειρά από μικρότερους παίκτες με πιο μοναδικά χαρακτηριστικά (συνήθως με ένα χαρτοφυλάκιο υπό διαχείριση που προέκυψε από ένα συγκεκριμένο deal).
Αυτό στο οποίο θα έπρεπε, ωστόσο, να εστιάζουμε δεν είναι ο απόλυτος αριθμός, αλλά το τι φέρνει ο κάθε servicer στην αγορά. Προφανώς ένας μικρός παίκτης που στοχεύει να διαχειρίζεται όλη τη γκάμα χαρτοφυλακίων είναι πρακτικά αδύνατον να ανταγωνιστεί τους μεγάλους παίκτες της αγοράς. Επιδεικνύοντας, ωστόσο, εξειδίκευση σε συγκεκριμένες υποθέσεις, θα μπορούσε να αποτελέσει έναν expert ο οποίος θα αποτελούσε πολύτιμο συνεργάτη για τις «δύσκολες» υποθέσεις των μεγάλων Servicers. Η εξειδίκευση θα μπορούσε να αφορά το είδος του δανείου (π.χ. μικρά επιχειρηματικά δάνεια), το είδος / στάδιο των απαιτούμενων ενεργειών (π.χ. νομικές ενέργειες), ακόμη και τη γεωγραφική περιοχή.
Υπό κανονικές συνθήκες, και δεδομένου του μεγάλου όγκου των χαρτοφυλακίων αλλά και τη χρονική πίεση για τη γρηγορότερη –και σωστότερη- δυνατή διαχείρισή τους, θα περιμέναμε να δούμε την ανάπτυξη τέτοιων εξειδικευμένων μικρότερων παικτών, και αρκετή δραστηριότητα σε λογική master / sub-servicing. Ωστόσο, φαίνεται ότι η αβεβαιότητα της πανδημίας οδήγησε τους μεγάλους παίκτες να συγκεντρώσουν σε μεγάλο βαθμό τα χαρτοφυλάκιά τους και να εστιάσουν στη μείωση κόστους, παρά στην αναζήτηση πιο δημιουργικών (και πιθανώς αποτελεσματικών) λύσεων. Ως εκ τούτου, οι μικρότεροι παίκτες βρίσκονται ακόμη σε μία μεταβατική κατάσταση.
Πιστεύουμε ότι σίγουρα ο αριθμός των παικτών στην αγορά θα μειωθεί μεσοπρόθεσμα, ωστόσο εάν η αγορά «ξεκλειδώσει» από την πλευρά των μεγάλων παικτών πιστεύουμε ότι θα παραμείνουν αρκετά μικρότερα σχήματα που θα μπορούν να έχουν σημαντική συνεισφορά στην αποτελεσματική διαχείριση των χαρτοφυλακίων με εστιασμένο τρόπο.
- Ποια θεωρείτε ως την μεγαλύτερη πρόκληση στη διαχείριση των ελληνικών NPLs;
Πιστεύω ότι η μεγαλύτερη πρόκληση –αλλά παράλληλα και ευκαιρία- είναι η ουσιαστική διαχείριση των δανείων μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Τα δάνεια αυτά συγκεντρώνουν μια σειρά από ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, που τα καθιστούν ταυτόχρονα εξαιρετικά σημαντικά, αλλά και ιδιαιτέρως προβληματικά στη διαχείριση. Το πρώτο εμπόδιο αφορά το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις συνήθως διαθέτουν δανειακές γραμμές σε πολλαπλά πιστωτικά ιδρύματα. Τα δάνεια αυτά συνήθως εισέρχονται σε καθυστέρηση συνολικά, οπότε η εύρεση μιας συνολικά βιώσιμης λύσης απαιτεί συντονισμό μεταξύ πολλαπλών Τραπεζών / Servicers – πράγμα που έχει φανεί ότι είναι διαχρονικά δύσκολο.
Η μεγαλύτερη, όμως, πρόκληση κατά τη γνώμη μας είναι η διαχείριση που θα λαμβάνει υπ’ όψη της και τα λειτουργικά χαρακτηριστικά όσων επιχειρήσεων θα μπορούσαν δυνητικά να εξυγιανθούν, δημιουργώντας σημαντικά μεγαλύτερες αξίες από μία απλή ρευστοποίηση των εξασφαλίσεων.
Οι περιπτώσεις αυτές βρίσκονται «κάπου στη μέση» της κατανομής – δεν είναι δηλαδή ούτε περιπτώσεις που αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα ρευστότητας το οποίο λύνεται με μία βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη ρύθμιση της οφειλής, αλλά ούτε και περιπτώσεις που είναι τόσο προβληματικές που η ρευστοποίηση των εξασφαλίσεων είναι μονόδρομος. Το πρόβλημα σε αυτές τις περιπτώσεις ξεκινά από την αναγνώρισή τους, συνεχίζει με το χρόνο που απαιτείται για τη διαμόρφωση ενός πλάνου αναδιοργάνωσης της επιχείρησης, ακολουθεί η πρόκληση της διάγνωσης των πραγματικών αιτιών στις οποίες οφείλεται η απώλεια ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, και ολοκληρώνεται με την εξασφάλιση της αποτελεσματικής υλοποίησης και παρακολούθησης των ενεργειών του πλάνου.
Όλα τα παραπάνω προϋποθέτουν δεξιότητες, εμπειρία και πόρους που συχνά οι Τράπεζες και οι διαχειριστές δεν διαθέτουν εσωτερικά. Οι απαραίτητες ενέργειες θα πρέπει να υλοποιούνται από έμπειρες ομάδες που μπορούν γρήγορα και αποτελεσματικά να λύσουν μια σειρά από προβλήματα σε διαφορετικές λειτουργίες της επιχείρησης, και η προσέγγιση για τη μεγιστοποίηση της αξίας θα πρέπει να πλησιάζει περισσότερο αυτή ενός private equity fund παρά ενός παίκτη που προσβλέπει σε άμεσα, βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα.
Επιπλέον, το όραμα της ανάταξης θα πρέπει να είναι μεγαλύτερο από την κάθε μεμονωμένη επιχείρηση, αλλά να μπορεί να αναγνωρίσει και –πιο κρίσιμα- να υλοποιήσει “consolidation plays” σε αγορές που έχουν υποφέρει από τον μη υγιή ανταγωνισμό, αλλά όπου τα fundamentals θα επέτρεπαν τη διαμόρφωση μεγαλύτερων, υγιών και ισχυρών σχημάτων και την εξυγίανση των κλάδων.
- Θα μπορούσαν να εμπλακούν οι εταιρείες διαχείρισης στον Φορέα Απόκτησης Ακινήτων που σχεδιάζεται να λειτουργήσει στο πλαίσιο του νέου πτωχευτικού νόμου;
Ο Φορέας Απόκτησης Ακινήτων, όπως σχεδιάζεται βάσει της νομοθεσίας, θα κληθεί να διαχειριστεί έναν μεγάλο αριθμό ακινήτων τα οποία θα αποκτήσει και –για 12 χρόνια τουλάχιστον- θα επαναμισθώσει στους οφειλέτες. Ο φορέας αυτός θα πρέπει, κατά συνέπεια, να μπορεί να επιδείξει τις εξής δεξιότητες:
- Δυνατότητα μαζικής διαχείρισης υποθέσεων
- Δυνατότητα μαζικής διαχείρισης ακινήτων
- Πρόσβαση σε σημαντικά κεφάλαια για την αποπληρωμή οφειλετών
- Πρότερη εμπειρία σε αντίστοιχα εγχειρήματα
Οι μεγάλοι παίκτες της αγοράς servicing προφανώς και ικανοποιούν κάποια από τα παραπάνω κριτήρια, ειδικά αν λάβουμε υπ’ όψη μας ότι οι περισσότεροι έχουν πλέον δημιουργήσει και εταιρείες διαχείρισης REOs για την αποτελεσματική διαχείριση των ακινήτων που αποκτούν ως μέρος της δραστηριότητας διαχείρισης. Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι στην παρούσα χρονική συγκυρία ένα μεγάλο μέρος των δραστηριοτήτων των servicers αφορά τη διαχείριση ακινήτων, το DNA των περισσότερων Servicers δεν επικεντρώνεται σε αυτή, ειδικά εάν μιλάμε για πιο μακροχρόνιο asset management όπως αυτό που θα χρειαστεί στην περίπτωση του Φορέα. Ως εκ τούτου, προσωπικά είμαι σίγουρος ότι οι Servicers θα θελήσουν να εμπλακούν στη δημιουργία του Φορέα, ωστόσο θα περιμένω με ενδιαφέρον τυχόν συνεργασίες μεταξύ αυτών και άλλων παικτών της ευρύτερης αγοράς με συμπληρωματικές δεξιότητες.
- Τι συνεισφέρει σε μια οικονομία η διαχείριση των κόκκινων δανείων και πώς μπορεί αυτή να αξιοποιηθεί και επενδυτικά;
Η διαχείριση των κόκκινων δανείων έχει πλέον γίνει μία βασική και απαραίτητη λειτουργία της χρηματοπιστωτικής αγοράς. Όσο και αν για κάποιους είναι κάποιες φορές δυσάρεστες οι λύσεις που απαιτούνται για την οριστική διευθέτηση οφειλών, αυτή είναι απαραίτητη για την οριστική εξυγίανση της οικονομίας, τόσο αναφορικά με οφειλές επιχειρήσεων όσο και με οφειλές φυσικών προσώπων.
Πέρα από την άμεση συνεισφορά της στην οικονομία (εκτιμούμε ότι ο κλάδος των servicers απασχολεί πλέον των 5.000 εργαζομένων), η αποτελεσματική διαχείριση των κόκκινων οφειλών θα συνεισφέρει καίρια και στην εξυγίανση επιχειρηματικών κλάδων που πάνω από μία δεκαετία υποφέρουν από στρέβλωση του ανταγωνισμού και έλλειψη επενδύσεων. Η σωστή διαχείριση θα πρέπει να βγάλει από την αγορά τις εταιρείες-ζόμπι και να επιτρέψει είτε την είσοδο νέων, είτε τη λειτουργία των υφιστάμενων με πραγματικούς όρους αγοράς, δίνοντάς τους την ευκαιρία να αναπτυχθούν – και άρα να αναπτύξουν και την οικονομία. Παράλληλα, έχει παίξει ήδη καίριο ρόλο στην εξυγίανση των τραπεζικών ισολογισμών, πράγμα απαραίτητο για τη μελλοντική ανάπτυξη της οικονομίας.
Αυτό που πιστεύω ότι θα αρχίσουμε να βλέπουμε όλο και περισσότερο είναι η προσέλκυση σημαντικού ενδιαφέροντος από funds του εξωτερικού όχι μόνον για τα δάνεια ως “collateral play”, αλλά και για επιχειρηματικές ευκαιρίες που θα προκύπτουν μέσω της εξυγίανσης επιχειρήσεων. Σε κάποιους μεμονωμένους κλάδους αυτό έχει ήδη αρχίσει να γίνεται, ωστόσο πιστεύουμε ότι στο μέλλον θα το βλέπουμε όλο και συχνότερα. Το αναπτυξιακό “story” της ελληνικής οικονομίας έχει πλέον διαδοθεί, και άρα οι προσδοκίες για τη δημιουργία υπεραξιών από σωστά δομημένα deals είναι μεγάλες. Για αυτά τα “καλά” deals θα βλέπουμε όλο και εντονότερο ανταγωνισμό.
Απαραίτητη προϋπόθεση, προφανώς, θα είναι η αποτελεσματική διαχείριση των επιχειρηματικών που θα διατηρήσει την αξία των επιχειρηματικών assets και θα επιτρέψει να διαμορφωθούν οι συνθήκες για τέτοιες συναλλαγές.
