Ροή
Η απόσπαση προσοχής στα εταιρικά meeting που μπορεί για παράδειγμα να προκαλέσει το «σερφάρισμα» στο Internet μέσω του κινητού μπορεί να προκαλέσει πτώση στο IQ εξίσου σημαντική με εκείνη που προκαλείται όταν κάποιος καπνίζει μαριχουάνα.
Ακόμη σοβαρότερες είναι οι οικονομικές επιπτώσεις και η απώλεια χρόνου για τις επιχειρήσεις. Αρκεί να σκεφθεί κανείς ότι σύμφωνα με στοιχεία που επικαλούνται στο βιβλίο τους οι Mankins και Garton για ένα εβδομαδιαίο meeting σε επίπεδο επικεφαλής ομάδων απαιτούνται 300.000 ώρες το χρόνο και συμπεριλαμβάνουν όλη την προετοιμασία, τα e-mails, τη συλλογή δεδομένων. Ακόμη, αντίστοιχα meeting μεσαίων στελεχών σύμφωνα με τα στοιχεία κοστίζουν πάνω από 15 εκατ. δολάρια ετησίως.
Ωστόσο, όπως οι σύμβουλοι επιχειρήσεων έτσι και οι συγγραφείς γνωρίζουν πώς να προσελκύουν την προσοχή του διευθύνοντα συμβούλου. Το επιχείρημά τους είναι ότι μια μέση εταιρεία χάνει το 20% της παραγωγικότητάς της εξαιτίας της «οργανωτικής λάντζας», των μάταιων συναντήσεων, της απουσίας προσωπικού λόγω ασθενείας, της παρουσίας μιας μη εμπνευσμένης ηγεσίας, στοιχεία που αποτελούν χάσιμο χρόνου, «χαραμίζουν» τους ταλαντούχους ανθρώπους και σπαταλούν ενέργεια.
Με άλλα λόγια, οι εταιρείες οι οποίες διαχειρίζονται το χρόνο, το ταλέντο και την ενέργεια «έχουν ολοκληρώσει το μεγαλύτερο μέρος της δουλειάς μέχρι το μεσημέρι της Πέμπτης από όσο έχουν κάνει ολόκληρη την υπόλοιπη εβδομάδα και με πολύ πιο ποιοτικό αποτέλεσμα».
Το πρώτο 1/3 του βιβλίου, το οποίο εξετάζει αυτή την αποτυχία στη διαχείριση του χρόνου (time management) είναι σαφώς πολύ «δυνατό» σε όσα αφηγείται και είναι και πολύ οικείο σε όλους όσοι έχουν διαβάσει το σχετικό άρθρο του Harvard Business Review (2014), το οποίο επικαλείται την έρευνα της εταιρείας Bain & Company.
Το βιβλίο ενισχύει την έρευνα και παραθέτει πολλά παραδείγματα εταιρειών που έχουν προσπαθήσει να αντιμετωπίσουν αυτό το οργανωσιακό έλλειμμα.
Ο ενεργειακός όμιλος Sasol, ο οποίος εδρεύει στη Νότιο Αφρική, κατάφερε να απλοποιήσει τη δομή του μετά από μια περίοδο γρήγορης επέκτασης. «Ήμασταν πολύ απασχολημένοι με τις επιχειρήσεις μας», αναπολεί ένα στέλεχος της εταιρείας, και σίγουρα αυτά τα λόγια ηχούν αρκετά «τρομακτικά» και σε στελέχη άλλων πολυεθνικών επιχειρήσεων.
Μεταξύ άλλων, οι εταιρείες επικαλούνται περιττούς «κόμπους» στο επιχειρησιακό δίκτοκαι μη λειτουργικές διαδικασίες όπως είναι η ύπαρξη επιτροπών αξιολόγησης (όταν πια δεν έχει μείνει τίποτα να αξιολογήσει κάποιος), κέντρα αριστείας, κλπ.
Όσο προχωρά η ανάγνωση του βιβλίου αναλύονται πιο δύσκολα θέματα όπως είναι το πώς να εμπνεύσει κανείς τους εργαζομένους, να ενδυναμώσει την εργασιακή δέσμευση και να εκχωρήσει εξουσίες.
Οι συγγραφείς του βιβλίου υποστηρίζουν το λεγόμενο tour of duty, (εναλλαγή καθηκόντων), μια ιδέα που αναπτύχθηκε από τον ιδρυτή του LinkedIn, Reid Hoffman, σύμφωνα με την οποία οι επικεφαλής ενθαρρύνονται να προσφέρουν in-demand υπαλλήλους τους σε συγκεκριμένα πόστα για 2 – 4 έτη.
Το βιβλίο χαρακτηρίζει αυτό το concept ως ένα από «τα πιο δυνατά εργαλεία που υπάρχουν για την ανάπτυξη των ταλέντων». Ωστόσο, υπάρχουν αμφιβολίες για το κατά πός αυτή η πρακτική μπορεί ( ή είναι επιθυμητό) πράγματι να εφαρμοστεί στις περισσότερες επιχειρήσεις. Οι Mankins και Garton ορθώς αναφέρουν την κουλτούρα ως καθοριστικής σημασίας για οποιοδήποτε οργανισμό. Ως παραδείγματα, παραθέτουν τη μεγαλύτερη ζυθοποιία του κόσμου, την AB InBev αλλά και το Sportify (υπηρεσία ψηφιακής μουσικής).
Όσον αφορά στο Sportify, η εταιρεία αποφεύγει την «τυραννία» της συγκέντρωσης εξουσιών , η οποία είναι μερικές φορές αρκετά γραφειοκρατική και προτιμά ένα σύστημα «αυτό-οργάνωσης».
Σύμφωνα με τους Mankins και Garton, αυτό το σύστημα προσδίδει αυτονομία χωρίς να στερείται υπευθυνότητας, ωστόσο σημειώνουν ότι η επιλογή για το ποιο μοντέλο θα υιοθετηθεί αποτελεί αποκλειστική ευθύνη της επιχείρησης.
Οι συγγραφείς ελπίζουν να εμπνεύσουν τους επικεφαλής των ομάδων στις εταιρείες και να προωθήσουν την εργασιακή έμπνευση οδηγώντας σε έναν ενάρετο κύκλο. Η μεταφορά η οποία χρησιμοποιούν μοιάζει με εκείνη του Jim Collins στο best seller «Good at Great», όπου η απλοποίηση των διαδικασιών γίνεται πλέον συνήθεια, η παραγωγικότητα βελτιώνεται και ανανεώνεται και τοποθετούνται τα κατάλληλα ταλέντα στις κατάλληλες θέσεις.
